在跳槽问题上，近几年出现了两个值得研究的现象。一个是频繁跳槽，一个是集体跳槽。因为集体跳槽更具有轰动效应，对企业的危害更大，所以，屡屡见诸报端。但是，有一个原因显然是被忽略了。这就是集体跳槽中的“适应期陷阱”与跳槽者归功于内的“心魔”。

　　很多跳槽者没有看到这个陷阱，跳槽后还没有来得及发挥出自己的能力，就在新的老板面前失宠落“井”了。很多老板也没有看到这个陷阱，在职业经理人还没有机会正常发挥能力时，就失去耐心将人推入“井”中。于是，有人就不得不频繁跳槽，结果是越跳越糟;老板也不得不再到处挖人，但是，挖来又不能正确使用，形成人力资源市场的一个怪现象。

　　于是，想跳槽的职业经理人和想“挖人”的老板在缩短适应期方面很快达成了共识，他们找到了跳过“陷阱”的“绝招”：率队集体跳槽。

　　但是，表面上，率队集体跳槽缩短了跳槽头领的适应期，但是，它也带来了新的问题：

　　第一，整个团队实际上市已经形成独特文化的载体，它在融入新的酒店时，比单个人的融入要困难得多，这就为今后该团队与新企业的其他人的合作带来阻力。

　　第二，跳槽跟随者很快就会明白，自己实际上无异于跳槽头领的“陪嫁”，真正得到实惠的是带头者，自己与在原来的企业相比，并没有增加多少待遇，但是，工作环境却陌生了，由于业绩一时上不来，甚至待遇比原来还会下降。于是跳槽团队逐渐开始瓦解。这又会给带头者造成负面影响……如此循环下去，多半也没有什么好的下场。

　　第三，跳槽头领一般还会受到一种不正常心态的影响，作者把这种不正常的心态称做“归功于内”的“心魔”。跳槽头领之所以能够率队跳槽，一般是在原企业有不错的业绩。但是，他会像所有人一样，受“归功于内”心理的影响，把原来的业绩都算在自己头上，对原来企业品牌的影响、企业投入的影响、老板的影响、同事的贡献、下属的贡献等等视而不见，必然对自己的能力形成高估。于是，为在新的老板面前巩固自己的地位，自然用高估的能力为自己设定高指标，老板受到“挖(外)来的和尚好念经”的心理影响，也欣然接受。

　　于是，合作在一种严重失实的目标下开始了。结局也就可想而知。

　　经过上述分析，除了树立基本的职业道德、基本的诚信之外，在决定跳槽之前，还要好好评估一下自己的业绩、处境、能力，所有这些业绩的取得，有多少是企业品牌的影响，多少是老板人格的影响，多少来自同事的帮助，多少来自下属的贡献，真正属于自己的业绩，还能有多少?自己对业绩的贡献率真的像自己感觉的那么多吗?一旦自己失去这些帮助、支持后，还能有这样的成绩吗?如果到新的企业，有哪些属于自己的成功因素还会起作用?重新取得新的企业的老板、同事的认可与帮助，真正发挥出自己的能力，需要多长时间适应?新的老板会给你那么长的时间吗?自己有多大的可能性会掉入“适应期陷阱”?在经过所有这些思考后，再做决策，可能成功的机会要多些。

　　除了遵守基本的诚信和公平竞争原则外，在决定接受跳槽者之前，特别是接受集体跳槽者之前，好好评估一下自己的企业文化和领导权威，你能驾驭这一个团队吗?你的企业文化能融合这个团队的文化吗?你的下属对这个新的团队真的能接受吗?真的能紧密合作吗?你做好磨合、矛盾甚至对抗的心理和组织、制度准备了吗?如果对这些问题都有一个很好的分析与准备，成功的可能性也会大些。

　　当然，除了树立基本的诚信、科学的人才观之外，应该经常性地反思一下自己的行为、企业的文化与制度、企业的发展，你对你企业的20%的骨干人才进行动态评估吗?他们的待遇符合外部公平性吗?他们的职业生涯目标你了解吗?你的企业还能容得下他们的职业生涯的发展吗?你为他们设计职业生涯通道并提供必要支持了吗?对营销团队、技术团队，特别是这两个团队的头领你保持很密切的沟通吗?你发现有什么很难融合的理念或思想吗?他们的文化适应性强吗?你对关键岗位建立后备人才库了吗?当这些问题不断在脑海中出现、并切实采取行动时，企业在“跳槽”面前的抗震性就会大大增加，甚至对因人才大规模跳槽造成的地震具有预防功能。