21世纪中国旅游产业要实现旅游强国的发展目标，除了旅游企业家的培育以外，另外一个重要的支撑要素就是职业经理人队伍的建设。

　　从现有国有和国有控股酒店企业的上级主管部门来说，总经理理所当然地是一种职位：有国家干部身份;有相应级别，一般而言比主管部门低一级或者半级;现在拿特定的级别工资，将来退休时再根据级别、工龄及其他条件套出相应的退休待遇，酒店的短期和长期经营绩效与收入并无必然的正相关关系……在这种情况下，酒店的总经理确实是一职位，一个与政府公务员序列中的科长、副处、正处、副厅等没有本质差别的职位。

　　从一个酒店内部的管理层级别上说，总经理也无疑是职位，而且还是掌握产品经营权的最高职位。这是因为酒店是企业的一种特殊形态，而企业的本质则是用权威机制对价格机制进行替代。权威机制的一个核心特征就是通过分工、部门化、授权与分权等方式形成各种类型的管理职位，这些管理职位按照总经理负责制、层级管理制和指令服从制等科学管理原理与方法进行运作。其中总经理位于酒店管理权力金字塔体系的塔尖，是一日不可缺的角色。

　　但是从总体上说，总经理是一种职业，一个依靠自己的经营管理能力，从经理人市场上获取包括工资、奖金、福利、股权、期权等经济收益和地位、权威、尊重、自我实现等非经济收益的特殊职业。

　　毕竟，酒店是投资人的酒店，而非总经理的酒店。在一个总经理职业化的机制里，计划执行过程中可能会产生失误，但是决策规划不可能产生失误。因为资产所有人随时可以通过更换总经理来保证决策按正确的方向走，就像最近跨国公司的CEO频繁更换那样，这是很正常的事情。但是在一个总经理被视为一种职位而非职业的机制里，却往往会出现相反的情况：执行过程中还得保持正确，但是关键的决策却会失败。这是因为在总经理的进入和成长阶段，组织和领导往往会给予太多;而在企业的成功时期，总经理们又认为被给予的太少，加之对自己未来的收入预期不明，导致总经理的进入、成长和退出机制都处于一处非正常的状态。

　　职业导向观要求总经理的敬业精神直接指向酒店的资产所有人，为酒店资产(包括无形资产)的增值而鞠躬尽瘁。总经理的价值取向也很明确，就是在为资本及其人格化代表服务的过程中不断提高自己的经济收入和非经济收益，努力使自己的经营管理能力的供给曲线变得陡峭起来。

　　总经理的职业观内在地规定了高级经理人的流动性。是职业，就会有流动。只有越来越多的总经理们以及管总经理的机构和领导们在“总经理是一种职业而不是一个职位”上达成共识，不再把总经理视为某一部门的财产而是视为市场主体的承担者之一，总经理的成长路径才有可能多元化，进入和退出机制才有可能正常起来，中国酒店管理的科学化、现代化和国际化才能有最为根本的人力资源保障。

　　总经理的职业观也是总经理自身不断学习和持续创新的根本保证。经过20年的发展，酒店管理重点从服务项目、程序与标准的确定，到市场营销、人力资源、企业形象等专项职能的提升，再到资本运营、集团化建设等战略层面的运作;从区域竞争，到国内竞争，再到国际竞争;从市场竞争，到要素竞争，再到管理体制与机制的竞争;中国酒店业跳跃性地走过了市场经济国家上百年的发展历程。在此过程中，总经理的从业经验、管理能力、知识结构、素质结构不断经受着更新的挑战，如果不善于学习、不勇于创新，职业化的总经理就会时刻面临着被市场淘汰的危险。